成功導入平衡計分卡首部曲——《戰略擬定直射靶心》

　　 當全球經濟變化越來越快，產業的典範移轉與經濟發展版塊的移動，WTO的關貿壁壘撤除，企業的地球村已快速的到來，帶給企業的競爭壓力也越來越重，當今的必須時時維持自己的競爭力，同時須不斷的提高營運效率。所有的企業均在不斷的思索「如何獲取或建構下一步的競爭優勢？我們的戰略是什麼？我們將如何有效的達成？」，這就說明了有偉大的戰略，但如何化為具體的行動指標，能體現在員工的績效考核之中與之連結，即成為當今企業管理上重要的話題。在此環境下，專家學者一直在找尋更好的經營管理與績效管理的模式；因此誕生了「平衡計分卡」。

　　 此研究計畫由學術界之哈佛大學教授Robert S. Kaplan及實務界之Nolan Norton的CEO－David P. Norton二位所負責。此研究計畫為期一年，主要探討「組織未來之績效評估制度」。以使企業的營運績效能同時獲得企業股東、員工及顧客的認同，在該項計畫中他們發展出一套強調能將戰略轉化為行動，能將戰略指標化的戰略管理工具，更精確的說，平衡計分卡捨棄傳統財務評估途徑，尋求更適切的途徑來評估公司政策的執行績效與效果。此計畫於1990年12月結束。之後，此計畫的二位負責人相繼于1992年發表The Balanced Scorecard－Measures That Drive Performance”於Harvard Business Review(Jan.---Feb.)，1993年發表“Putting the Balanced Scorecard to Work”於Harvard Business Review (September-October.)，及1996年發表“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”於Harvard Business Review(Jan.---Feb.)。這十多年來有不少的美國學界及實務界人士，對平衡計分卡之觀念及運用情況相當感興趣，Kaplan與Norton(2000)指出，2000年美國財星一千大企業已有超過四成導入平衡計分卡做為企業的績效管理工具，實施平衡計分卡後讓企業起死回生的案例比比皆是，如今平衡計分卡已經推廣到世界各地的企業中，平衡計分卡是一套連續不斷的進程，不僅是高階主管的利器，也是組織內每一成員切身參與的工具。傳統評估方法主要關切有形資產，平衡計分卡不一樣，它的基本要旨就是公司不僅應該衡量有形資產，像組織文化、幕僚、策略等攸關績效成果的因素，也都應該加以評量。

　　 財務績效是一連串成功的營運戰略執行的結果，平衡計分卡的平衡就在於它高度重視組織戰略的多元量化評估技巧，而且可以使營運戰略主題反映戰略至上的方針。傳統財務評估方法只會守住最低價格、最高獲利的立場──然而這種邏輯只適合價格決定一切的單純經濟模式，在現實生活中，經濟世界遠比價格複雜多了：公司的服務、產品功能性、採購便利性等等其他重要變數也都舉足輕重。事實上，行銷專業的存在就是要掌握價格之外的變數，以影響採購定位（purchasing position），因此企業需要納入與財務評估並非直接相關的層面，才能真正從平衡計分卡方法中獲益。

經由筆者實際輔導企業實施平衡計分卡的成功經驗歸納結論，企業導入平衡計分卡共分三階段（如圖）：