自序

有人問起當代最實用、最結構化的戰略管理工具是什麼？我一定為大家介紹是「平衡計分卡」，我相信在未來十年它將成為企業經營管理的標準配備。我非常欽佩Kaplan, R. S., & Norton D. P., 這兩位大師，在1992年首先提出平衡計分卡的管理思想，改變了經營戰略規劃只是形而上的觀念，使之能與績效考核深度連結，至此也將人力資源管理順勢提升到「戰略性人力資源管理」的境界，也使得今後人力資源管理與經營管理結合的更為緊密。

從1999年開始，我第一次接觸到「平衡計分卡」這本書，已令我十分嚮往，而後的「策略核心組織」與「策略地圖」才陸續的體會出作者的思想，很幸運的從2000之後我有機會在北京清華大學、香港中文大學、及國內諸多企管公司教授平衡計分卡；並開始對企業進行諮詢輔導平衡計分卡，在知識與經驗的積累過程中發現，平衡計分卡僅是戰略管理的工具，但前期的戰略如何形成顧客價值主張，及後期的戰略主題KPI如何分解到部門與每一個員工，成為人力資源績效管理與發展的工具，書中提到的很少。

但對企業而言這是一個完整的經營管理流程與邏輯，所以在企業的輔導過程中我即著手研究改善之道，近二年來終於出現成功的案例，打通企業推展平衡計分卡的任督二脈，逐於今（2006）年將前期的戰略形成階段的知識與經驗集結成匯整，先行出版這本屬於平衡計分卡入門基礎的書；不久的將來我會再出版「管理篇」，主要會詳細解說戰略主題常被採用的KPI定義、性質、描述、計算公式與，資料來源、擁有者是誰，以及實施平衡計分卡的過程中如果監控、追蹤與管理，並輔以案例說明以方便讀者運用。

另外還計畫出版「績效篇」，主要討論戰略性職位的職能評估，績效考核與人力盤點、知識管理、接班人計畫及如何建構學習型組織，特別加強對企業無形資產的探討，以協助企業落實人力資源規劃與執行，並支援戰略的成功。

本書的基本架構共分三篇十三章；

第一篇「戰略管理」主要的目的在介紹何謂「戰略」？、企業為何需要戰略（第一章），並說明戰略的依始是使命（第二章），然而，因一般的管理書籍對使命闡述的並不豐富，而平衡計分卡又十分依重使命的引導，故本書對使命的著墨較多些，平衡計分卡特別強調KPI與戰略的連結，故在第三章專章介紹常用的戰略方案，期望協助讀者在研讀或導入平衡計分卡時，對顧客價值主張與戰略主題的選擇時能有戰略的基礎認知。

第二篇「戰略分析」主要的目的在介紹戰略形成階段之科學的、理性的分析模型、工具與方法，為平衡計分卡的戰略取得奠定堅強的根基，本書提供了SWOT矩陣戰略方案組合（第四章）、BCG矩陣戰略方案（第五章），並以第三章的常用的戰略方案帶入SWOT矩陣戰略方案中，延伸連結到第八章的戰略地圖之中。以第六章指導企業經營計畫的重要性。

第三篇「平衡計分卡 -- 戰略地圖」主要的目的在介紹平衡計分卡的導入的第一步驟「戰略地圖」的形成，筆者積累數十個個案之經驗發現，要能成功的導入平衡計分卡首先要建立導入與未來實施的團隊（第七章），然後再按部就班的從顧客構面開始（第九章）確認顧客價值主張，再依此主張找出內部流程面的關鍵流程（第十章），並促使每一關鍵流程都能有一組「戰略性的職位」、「戰略性的資訊系統」及符合戰略的「組織文化」來支撐，即為學習與成長構面（第十一章）。

相信讀者讀到此必然已對平衡計分卡的理論基礎及導入邏輯，有深刻的理解，但這還是無法保證導入成功，平衡計分卡在海峽兩岸導入實施的企業到目前為止，畢竟導入失敗的居多，所以筆者特地在第十二章專論，企業導入平衡計分卡的障礙，以及協助企業找到實施平衡計分卡之關鍵成功因素。當然，要能有效的推動一個跨多個職能領域，與快速的收集全公司所有有關戰略管理需求的細部管理信息，本來就不是一件容易的事，此種要求也不是企業已往就有的經驗，所以在第十三章提出了實用性與可操作性極佳的RBSC軟體系統，以有效的協助企業提高平衡計分卡導入實施成功的機率。